Sichere Entscheidungen für Schlüsselpositionen durch Managementdiagnostik
Entscheidungen über Führung, Nachfolge und Entwicklung gehören zu den kritischsten in mittelständischen Industrieunternehmen. Insbesondere in technologieorientierten Unternehmen wirken sich diese Entscheidungen nicht nur auf einzelne Rollen aus, sondern auch auf die Strategie, das Wachstum, die Unternehmenskultur und die Stabilität des gesamten Unternehmens. In den meisten Fällen reichen Lebensläufe, Vorstellungsgespräche und Erfahrungen allein nicht aus, und technische Exzellenz ist eine notwendige, aber nicht ausreichende Voraussetzung für den Erfolg in komplexen Führungspositionen.
Hier schafft die Managementdiagnostik Klarheit. Sie zeigt, wer für welche Schlüsselposition geeignet ist, welches Potenzial realistisch vorhanden ist und wie tragfähige Lösungen unabhängig von Bauchgefühl oder Standardprozessen aussehen könnten. Die folgenden drei Fallstudien zeigen typische Anwendungsbereiche für die Managementdiagnostik in mittelständischen Industrieunternehmen.
Fall 1: Nachfolgeplanung für eine technische Führungsposition
In einem mittelständischen Industrieunternehmen musste eine wichtige technische Führungsposition neu besetzt werden. Die Position war für die operative Stabilität und strategische Entwicklung des Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Es wurden sowohl interne als auch externe Kandidaten in Betracht gezogen. Gleichzeitig gab es Bedenken hinsichtlich der langfristigen Eignung der Kandidaten in technischer, führungsbezogener und strategischer Hinsicht. Diese Kandidaten wurden im Rahmen eines systematischen Management-Diagnoseprozesses bewertet.
Neben den technischen Fähigkeiten und Fachkenntnissen in ihren jeweiligen Branchen lag der Schwerpunkt auf Führungsstil, Entscheidungsverhalten, strategischer Perspektive und Passung zur Organisation. Die Bewertung dieser vier Aspekte lieferte eine klare Entscheidungsgrundlage:
Stärken, Risiken und Entwicklungsbedürfnisse wurden transparent, Missverständnisse korrigiert und Fehlbesetzungen vermieden.
Das Ergebnis? Eine fundierte Nachfolgeentscheidung, hohe Akzeptanz innerhalb des Unternehmens und Sicherheit in einer Position, die sich kurz- und langfristig positiv auswirkt.
Fall 2: Unternehmensnachfolge in einem technologieorientierten Familienunternehmen
Ein familiengeführtes Unternehmen, das sich auf den Spezialmaschinenbau spezialisiert hat, plante die Übergabe der Führungspositionen von den Gründern an die zweite Generation. Das Hauptziel bestand darin, die Kontinuität in Technologie und Unternehmenskultur zu gewährleisten und gleichzeitig das weitere Wachstum, insbesondere im internationalen Kontext, professionell zu gestalten.
Ein Familienmitglied der zweiten Generation stand als interner Kandidat für die Nachfolge des amtierenden CEO zur Verfügung. Gleichzeitig prüfte das Unternehmen jedoch die Möglichkeit, einen Kandidaten mit externer Managementkompetenz zu finden. Anstatt sich allein auf das Bauchgefühl zu verlassen, wurde ein Executive Assessment durchgeführt. Mithilfe von Managementdiagnostik, Cultural-Fit-Interviews sowie Szenario- und Simulationsspielen wurden die Fähigkeiten aus strategischer, Führungs- und Innovationsperspektive bewertet. So wurden neben dem Familienmitglied der zweiten Generation auch externe Kandidaten mit Branchenerfahrung systematisch einbezogen.
Die Diagnostik zeigte deutlich, dass die zukünftigen Anforderungen und Herausforderungen nicht sinnvoll auf eine einzige Position abgebildet werden konnten.
Die Entscheidung? Ein Tandem-Modell in der Geschäftsführung.
- Der interne Nachfolger übernimmt die Verantwortung für Technologie und Entwicklung.
- Der externe Geschäftsführer übernimmt die Verantwortung für Vertrieb und Internationalisierung.
Der Übergang erfolgte wie geplant über einen Zeitraum von 18 Monaten, begleitet von einem Beirat und einem strukturierten Wissenstransfer von der Geschäftsführung.
Das Ergebnis? Höhere Akzeptanz, Bewahrung der Unternehmenskultur und -werte sowie ein klarer strategischer Ansatz für zukünftiges Wachstum.
Fall 3: Entwicklung einer internen Kandidatin im technischen Management
In einem internationalen Hightech-Unternehmen wurde eine leitende Entwicklungsingenieurin als potenzielle Nachfolgerin für die Position der Leiterin des technischen Betriebs mit Verantwortung auf globaler Ebene in Betracht gezogen. Die Kandidatin beeindruckte durch ihr hohes Maß an technischem Fachwissen und ihre hohe Anerkennung innerhalb ihres Teams. Gleichzeitig stellte die angestrebte Position deutlich höhere Anforderungen an strategisches Management, Führung über mehrere Standorte hinweg und globales Stakeholder-Management.
Ein Management-Diagnoseprozess zeigte ihr Potenzial und die Bereiche auf, in denen sie sich weiterentwickeln kann:
- Sehr hohes Maß an technischem Fachwissen
- Deutliches Entwicklungspotenzial für ihre geplante Position
- Identifizierter Entwicklungsbedarf in den Bereichen Führung und Strategie.
Auf dieser Grundlage wurde ein 24-monatiger Entwicklungsplan erstellt:
- Mentoring durch ihren derzeitigen Abteilungsleiter
- Teilnahme an Führungskräfteprogrammen (Schulungen, Seminare)
- Leitung eines kritischen Kundenprojekts
- Vorübergehende Vertretung in der angestrebten Position
Der Entwicklungsfortschritt wurde durch regelmäßige Bewertungen und 360-Grad-Feedback regelmäßig überwacht.
Das Ergebnis? Die Kandidatin übernahm die Position vollständig – vorbereitet, akzeptiert und effektiv.
Was diese Beispiele gemeinsam zeigen:
- Managementdiagnostik reduziert Risiken bei Entscheidungen mit weitreichenden Konsequenzen.
- Die Frage verlagerte sich mehr in Richtung „Wie können Rollen sinnvoll gestaltet werden?“
- Gute Entscheidungen erhöhen Akzeptanz, Effektivität und langfristige Loyalität.
Fazit:
Managementdiagnostik ist kein Selbstzweck – sie ist ein Instrument, um Sicherheit, Klarheit und Zukunftsfähigkeit bei kritischen Managemententscheidungen zu schaffen. Mit diesem Instrumentarium lassen sich sowohl die hohen Kosten als auch die Demotivation durch Fehlbesetzungen vermeiden – in technologieorientierten, wie in anderen mittelständischen Unternehmen gleichermaßen.